Paradoks spotkań podsumowujących

Koniec lub początek roku, to w wielu firmach i organizacjach czas podsumowań, ale i wytyczania nowych planów.
Zależnie od kultury organizacyjnej i modeli zarządzania, często towarzyszą temu, rozmowy podsumowujące, oceniające, wytyczające, korygujące,
ewaluacyjne itd.

Dzisiaj, chciałbym się podzielić swoimi doświadczeniami w tym zakresie.

W mojej karierze etatowca miałem 16 – bardzo różnych szefów.
Odbyłem wiele takich spotkań z przełożonymi, a smak – który mi po nich pozostał – jest słodko-gorzki.

Problem numer 1, to skumulowanie wielu przykładów, sytuacji, opinii, ocen na jednym spotkaniu, i przekazanie ich z rocznym czy półrocznym opóźnieniem
2 – skupienie się tylko na pozytywnych, lub negatywnych aspektach, efekt brak wiarygodności i zachwiana równowaga
3 – brak oddzielenia człowieka od sprawy, oceniamy wyniki, efekty pracy, błędy, czy przekazujemy rekomendację, ad rem nie ad personam
4 – zła hierarchizacja przekazywanych informacji, co zakrzywia obraz całości
5 – brak przygotowania do spotkania, przekazywanie niewiarygodnych informacji lub poszukiwanie ich w trakcie
6 – mało obiektywne metody i wskaźniki podsumowujące
7 – komunikacja jednostronna – ocenia osoba nie może się wypowiedzieć lub odnieść do przekazywanych informacji
8 – „upiększanie” spotkania za pomocą własnych subiektywnych opinii, emocji
9 – rozmowa oceniająca jako spotkanie (z góry zaplanowane) w celu wręczenia wypowiedzenia

To wybrane bolączki takich spotkań. Sam również przeprowadzałem spotkania ewaluacyjne z osobami z moich zespołów. Odbyłem ich ponad 200.
Jako młody szef popełniałem podobne błędy. Z czasem zmieniałem swoje podejście. Były to dla mnie bardzo ważny czas i starałem się do niego solidnie przegotować.

Dzisiaj, kiedy prowadzę projekty w firmach jednym z elementów nad którymi pracujemy są właśnie rozmowy podsumowujące.

Zanim, przekażę swoje rekomendację przeprowadzam wywiad i stawiam diagnozę.

Po co właściwie spotkania oceniające i komu one służą?
Jakie elementy powinny być na spotkaniach oceniających, a jakie na ewaluacyjnych czy rozwojowych?
KPI, premia, podwyżka, ewaluacja kompetencji, omówienie ścieżki kariery, ustaleniu potrzeb i braków …
Feedback od przełożonego do pracownika czy może raczej odwrotnie?
Czy warto stosować oceny? Wkładać na siłę pracowników do jakiegoś schematu?
Czy kadra zarządzająca ma kompetencje i umiejętności aby przeprowadzać takie spotkania?

Bazując na swoim doświadczeniu etatowca, oraz na prowadzonych projektach dla firm, obserwuję, że źle przygotowane i niepoprawnie wdrożone
– okresowe oceny oceniające – paradoksalnie wyrządzają więcej szkody, niż przynoszą oczekiwanego pożytku.
Recepta i rozwiązanie często znajduje się w organizacji, warto w tym kontekście odwrócić komunikację i przyjąć model z dołu do góry.

#SprowadzamSzefów #KorporacyjnyRebeliant #ExecutiveCoaching #Mentoring #SiłaRelacji