Czy Twoi pracownicy mają przestrzeń do innowacji?

Kiedy zostałem młodym managerem, starałem się sumiennie wykonywać powierzone obowiązki. Nie zastanawiałem się czy obowiązujące procedury są dobre, czy może nie koniecznie. Nie kwestionowałem poleceń przełożonych. Z dużą wiarą starałem się też przekonać moich pracowników o głębokiej racji, powierzonych nam zadań. W miarę jak nabierałem doświadczenia, zostając tzw. Seniorem, zacząłem zauważać opór u współpracowników przy wykonywaniu, niektórych czynności. Wtedy, zacząłem przekładać na mój zespół, różne wskaźniki, tygodniowo i miesięcznie rozliczałem wyniki.
Szeroko rozumiane pojęcie KPI, stało się dla mnie narzędziem codziennego użytku, niemal lekiem na wszystko. 

W miarę wspinania się po czerwonej drabinie korporacyjnej kariery, zostałem dyrektorem. Analiza wyników, planowanie i budżetowanie, trendy, odchylenia, ujęcie procentowe i wartościowe, rankingi, porównania, zostało wpisane w moje DNA. Dzień po dniu, tydzień po tygodniu, zgłębiałem tysiące danych,
analizując odchylenia, prognozując i wdrażając działania naprawcze i tak w kółko.

Nagle zobaczyłem, iż ponad 30% mojego czasu, to praca ze wskaźnikami i analiza danych. Przenosiłem tą pracę również na moje zespoły,
organizując zebrania, na których analizowaliśmy wspólnie wyniki działalności, w podziale wertykalnym, horyzontalnym i jakim się tylko dało.
Baza dostępnych raportów, rosła z każdym miesiącem. Wielu z nas tworzyło nowe, a wszystko to zabierało kolejne godziny. 

Ale równolegle oddalaliśmy się od serca naszego biznesu – klientów, oraz od naszych współpracowników. Goniliśmy, swój ogon, nie mogliśmy sprostać wymogom dnia codziennego. Ilość nieodebranych e-maili rosła. Wtedy, zacząłem wyraźniej zauważać w jaki schemacie jesteśmy. Niestety sam, również się do tego przyczyniałem. Coraz bardziej uwierał mnie fakt, iż codziennie powtarzamy utarty schemat, przestrzeni na autonomię nie było wcale, nie mówiąc o innowacji. 
Nabieraliśmy dystansu tylko podczas nielicznych szkoleń, wyjazdów służbowych i konwencji integracyjnych. Tam też rodziły się najlepsze pomysły, jednak nie zawsze kultura organizacyjna pozwalała na ich wdrożenie. 

Po wielu latach pracy w części operacyjnej firmy, przeszedłem do centrali. Zobaczyłem ten sam świat z innej perspektywy. Firma podjęła decyzję o centralizacji wielu działań, aby usprawnić procesy, zoptymalizować koszty, ujednolicić standardy i metodę działań. Zostałem głównym wykonawcą i reżyserem tych działań
w obszarze marketingu i handlu. Ten okres był dla mnie wielkim doświadczeniem. 

W miarę centralizacji działań, obserwowałem odbieranie mocy sprawczej w oddziałach firmy. Wielu managerów i dyrektorów dzień po dniu traciło motywację
i zaangażowanie. Dotychczasową autonomię, zastępowaliśmy coraz to bardziej szczegółową kontrolą. W krótkim okresie wyniki szybko się poprawiały,
jednak w dłuższej perspektywie stało się coś czego nie przewidywałem. Im więcej kontroli i ograniczeń wprowadzaliśmy w firmie, tym częściej pracownicy
zaczęli z tym walczyć, a później obchodzić, czasami wręcz wchodząc na drogę oszustwa i manipulacji. 

Autonomiczne zaangażowanie i wolność wyboru, została przykryta centralnymi zarządzeniami. Przenieśliśmy kompetencje z oddziałów operacyjnych do centrali.
Wszelka innowacyjność w zasadzie rodziła się na górze struktury, po czym została wdrażana z różnym skutkiem w zespołach.  

W tym czasie w Polsce na rynek wchodziło nowe pokolenie, dla których praca nie jest obowiązkiem i nie stanowi wartości ponad życie osobiste.
Wraz z przyśpieszeniem rozwoju technologicznego ale i poziomem świadomości oraz wykształceniem, na naszych oczach dokonywała się ewolucyjna zmiana
w modelu zarządzania. Pojawiało się turkusowe zarządzanie, Model korporacyjny zaczął trzeszczeć, jednak nie wszędzie. Kołem zamachowym stali się młodzi ludzie i firmy z branży technologicznej. 

Moje metoda pracy również ewaluowała. Potrzebowaliśmy innowacji, szukaliśmy wyjątkowości. Coraz wyraźniej widziałem, jak różni są ludzie. Jak różnymi wartościami posługują się w życiu. W miarę nabierania doświadczenia coraz częściej obracałem się w stronę ludzi, słuchając ich i starając się zrozumieć odmienny punkt widzenia. Okazało się, że wielu członków mojego zespołu, posiada kompetencje i umiejętności nie związane z wykonywanymi obowiązkami. Starałem się stworzyć przestrzeń do rozwijania indywidualnego potencjału. Oczywiście na ile pozwalała na to polityka firmy.
Dialog ze współpracownikami i oddanie pola owocowały bardzo ciekawymi pomysłami. 

Moja droga zawodowa, poprowadziła mnie po za granice Polski. Jeszcze bardziej zobaczyłem jak ważna jest autonomia. Im bardziej, moi współpracownicy
z własnej woli wykonywali pracę, tym obfitsze były plony ich działania. Zacząłem studiować rozwiązania z firm, które święciły trumfy na rynkach międzynarodowych.
Jedną ze wspólnych cech ich modelu zarządzania jest autonomia dla pracowników. Są firmy, w których 1 dzień w tygodniu, pracownicy wykonują pracę według całkowicie swoich pomysłów. Tworząc zupełne nowe rozwiązania, które często przynosiły olbrzymie zyski pracodawcy.
Oddanie pola i swobody daje olbrzymią przestrzeń dla innowacji. 

Kiedy odszedłem z korporacji, zacząłem prowadzić projekty i współpracować z ludźmi z bardzo różnym podejściem. Rozwijając biznesy, staramy się wypracować, zupełnie nowe rozwiązania, czasami adaptując te, które już działają gdzie indziej. Coraz częściej stawiamy człowieka w sercu działalności, uwzględniając jego wartości. Łamiemy schematy, niedziałające rozwiązania zastępujemy nowymi. Jestem gorącym propagatorem autonomii oraz odwróconej hierarchii.
Im niżej, tym bliżej prawdziwych sytuacji. Dzisiejsze czasy coraz głośniej domagają się szefów inspiratorów, którzy dbają o dostarczenie swoim pracownikom niezbędnych narzędzi, organizują przestrzeń i towarzyszą w pracy. Transferując swoje doświadczenie, wspierają i traktują swoje zespoły jak równoprawnych partnerów. 

Twórzmy przestrzeń dla innowacji, wspierając autonomię, ograniczając kontrolę do niezbędnego minimum, w miarę możliwości personalizując podejście. 
Rozwijajmy transparentność, ułatwiajmy komunikację. 
To na prawdę działa i jest możliwe w wielu branżach i różnych organizacjach, a także na różnych poziomach zależności służbowej.

Zmiana kultury organizacyjnej wymaga czasu, nie jest łatwym procesem, ale przynosi efekty w dłuższej perspektywie. 

Nie muszę ale chcę to zrobić. Dlaczego to robię i jaki jest sens mojej pracy. 
Czas pokaże, które podejście się sprawdzi. 

#KorporacyjnyRebeliant