Jak skutecznie delegować i egzekwować?

Co delegować? 

Co możemy delegować w procesie zarządzania? Przede wszystkim możemy delegować:

• zadania,
• uprawnienia 
• oraz odpowiedzialność. 

To bardzo istotny podział.

Wielokrotnie widziałem procesy delegowania, bez przekazania dostatecznych uprawnień lub też z „rozmytą” odpowiedzialnością. Kiedy delegujemy, ale nie przekazujemy odpowiedzialności za rezultat powierzonych zadań, często tracimy bardzo ważny czynnik jakim jest ZAANGAŻOWANIE.

Mówi się, że aby uczynić ludzi odpowiedzialnymi – wystarczy ją im przekazać…

Zadania w firmie czy organizacji, z reguły deleguje się na najniższy z możliwych poziomów. Choć spotykanym błędem jest zatrzymanie się na poziomie wyższym – niż jest to wskazane i możliwe. 

Uprawnienia to swoisty zbiór praw, które są niezbędne do wykonania zadań. Co bardzo ważne, delegując uprawnienia – delegujemy wiele zadań jednocześnie!

Odpowiedzialność natomiast to wrażliwa materia, która jest zależna od wielu czynników, często takich jak motywacja czy zaangażowanie. 

Niezbędnym elementem procesu delegowania są oczywiście strony tego procesu. Najczęściej jest to relacja przełożony i podwładny, lub kilku podwładnych (podział obowiązków).
Bywa, że delegowanie jest procesem odwróconym (od podwładnego do przełożonego). Ważnym i niezbędnym procesem jest „delegowanie w górę” lub „delegowanie równoległe” – kiedy potrzebujemy wiedzy eksperckiej specjalistów. A zatem możemy spojrzeć na delegowanie w ujęciu pionowym (hierarchicznym), jak i poziomym. 

Osoba delegująca. 

Delegującą najczęściej jest przełożony osoby do której trafia zadanie, uprawnienia czy odpowiedzialność. Jednym z ważniejszych czynników warunkujących efektywność delegowania jest to, w jakim stylu zarządza osoba delegująca. Rezultaty delegowania osoby pracującej dyrektywnie może być zupełnie inny od rezultatów osoby pracującej w sposób np. konsultacyjny.

W praktyce istniej wiele metod zarządzania zespołami. Zależnie od umiejętność, kompetencji, doświadczenia związanego ze stażem pracy czy czynników osobowościowych. Dojrzały lider i manager, zna różne style zarządzania i przywództwa, odpowiednio je stosuje, miksuje i modeluje. 
Używa ich w zależności od tego jakimi umiejętnościami dysponują osoby z jego zespołu, jakie zadania aktualnie wykonują, na jakim etapie jest organizacja, czy jakie są priorytety w danym czasie. 

Patrząc na delegowanie w ujęciu stosowanego stylu zarządzania, można to przedstawić następująco:

• Styl dyrektywny – przełożony wyznacza cele, zadania i sposób realizacji zadań, wyznacza terminy, ściśle kontroluje prace, egzekwuje.
  Delegowanie bez uprawnień i znikomą odpowiedzialnością.   
• Styl konsultacyjny – przełożony wyznacza cele i zadania, jednak oczekuje pomysłów, prowadzi dyskusje, animuje prace zespołową i podejmuje ostateczne decyzje.
  Delegowanie z zachętą do inicjatywy, ograniczonymi uprawnieniami i średnią odpowiedzialnością.  
• Styl partycypacyjny – przełożony wyjaśnia cele i sytuację, zachęca do pomysłów i dzieli się odpowiedzialnością, podwładny podejmuje bieżące decyzje, a przełożony mobilizuje.
  Delegowanie współodpowiedzialne z zachowaniem kontroli.  
• Styl delegujący – przełożony wyznacza cele krótko i długoterminowe, zachęca do pomysłów, podwładny ustala sposób realizacji, podejmuje decyzje, rozwiązuje problemy. przełożony wzmacnia i wspiera. 
  

Czy znasz swój preferowany styl zarządzania? Od czego on zależy? Czy umiesz łączyć i odpowiednio dedykować styl zarządzania do osoby, czasu i sytuacji? 

Przeczytaj więcej  o Stylach Przywództwa. 

Badając i rozwijając style przywództwa, dobrze jest zacząć od własnych preferencji w zarządzaniu. Nasze dotychczasowe doświadczenia, sukcesy i porażki, a także między innym osobowość, są istotnymi elementami, które w pewnym sensie definiują nasze myślenie i zachowania w obszarze delegowania i egzekwowania. 

Czy jesteś bardziej zorientowany na zadania czy na ludzi? A może to zależy? Od czego…?
Twoje podejście w zarządzaniu jest elastyczne czy zasadnicze? Co jest wynikiem tego podejścia?
Zarządzasz przez pochwały, czy może bardziej przez wymagania? Co według Ciebie kształtuje ludzi?
Jak zmieniły się Twoje preferencje na przestrzeni lat?

Preferowany styl zarządzania można mierzyć, można go również wzbogacać i rozwijać. Jednym z ciekawszych w tym zakresie narzędzi, jest badanie psychometryczne, które bada preferowany styl przywództwa ILM72.

Komu delegujemy. 

Kolejnym ważnym elementem składowym procesu delegowania, jest to KTO jest adresatem delegowania. Można na ten aspekt spojrzeć w ujęciu trzech parametrów. Umiejętności, kompetencji i motywacji/zaangażowania. Spróbujmy popatrzeć na współpracowników stosując kryteria doświadczenia, wiedzy, możliwości i ryzyka operacyjnego:

• poziom fundamentalny – pracownik posiada potencjalne umiejętności, jednak nie są to jeszcze (praktyczne) kompetencje i nie znamy stopnia zaangażowania – nie znamy możliwości, duże ryzyko operacyjne – rekomendowany styl delegowania dyrektywny,
• poziom praktyczny – pracownik posiada umiejętności, które przekuwa w rosnące kompetencje, zaangażowanie może być zmienne – znamy możliwości, nadal istnieje ryzyko operacyjne, rekomendowane ograniczone zaufanie – rekomendowany styl delegowania konsultacyjny,
• poziom zaawansowany – pracownik posiada umiejętności, jest otwarty na nowe, ma ugruntowany poziom potrzebnych kompetencji, zaangażowanie stabilne, ale brak niezawodności – mamy zaufanie, znamy potencjał i możliwości, stosunkowo małe ryzyko operacyjne – rekomendowany styl delegowania partycypacyjny, 
• poziom specjalista/ekspert – pracownik posiada wysokie kompetencje (niejednokrotnie większe od przełożonego), ma wysokie zaangażowanie i wysoką odpowiedzialność, a także świadomość swoich możliwości – praktycznie brak ryzyka operacyjnego, nadmierna i zbyt częsta kontrola, wręcz ograniczają i przeszkadzają w działaniu – rekomendowany styl delegujący. 

Zestawiając w pary umiejętności, kompetencje i stopień zaangażowania pracownika + styl delegowania/zarządzania – możemy spodziewać się optymalnych wyników, ograniczamy ryzyka, rozwijamy współpracowników. 

Jakich masz współpracowników, którym delegujesz? Jakie są ich umiejętności? Jakie mają kompetencje? A jak wygląda ich zaangażowanie i motywacja?
Czy dywersyfikujesz metody, w zależności od osoby, które delegujesz?

Kryteria podziału przedmiotu delegowania. 

Są zadania, uprawnienia i odpowiedzialność, które należy delegować. Jednak są i takie, które raczej powinniśmy wykonać sami, a nawet czasem musimy. Są również i takie, które chcemy i lubimy wykonywać sami – nawet jeśli to nie do końca nasze obowiązki. A może, nie wierzymy, że ktoś zrobi to lepiej niż my, czy obawiamy się tego, że inni „nie dowiozą”?

W praktyce im więcej wydelegujemy, tym więcej czasu znajdziemy na nasze zadania, pracę koncepcyjną, czy czasu dla osób, którym zadania delegujemy.
Aby rozważyć kryteria podziału przedmiotu delegowania możemy podzielić je na osi zadań. Z jednej strony znajdują się NASZE zadania i uprawnienia, a z drugiej zadania i uprawnienia PRACOWNIKÓW. 
Punkty na osi mogą być następujące:

• muszę wykonać sam (to co należy wyłącznie do moich kompetencji i jest wyłącznie moją odpowiedzialnością), 
• powinienem wykonać sam (wprawdzie mogę delegować, ale tylko wybranym osobom), 
• chcę wykonać sam!? – to często zadania i uprawnienia PUŁAPKI (robię to bo lubię, wydaje mi się, że…, albo obawiam się to wydelegować, ponieważ…), 
• mogę delegować (to ważniejsze zadania z naszego punktu widzenia, które wiążą się z ryzykiem i odpowiedzialnością, ważne komu je delegujemy), 
• powinienem delegować (to zadania, które nie wydelegowane hamują procesy i decyzje, spowalniają organizację, nie rozwijają podwładnych, zaburzają hierarchię służbową), 
• muszę delegować (jeśli nie wydeleguję, uwsteczniam zespoły, wyręczam innych, uprawiam mikro management, wprowadzam frustrację, nie wykonuje należycie swoich obowiązków). 

Zastanów się jakimi zadaniami się zajmujesz? Czy wpisują się one w zakres Twoich obowiązków? Czy możesz podzielić zadania wg opisanych powyżej kryteriów? Co wydarzy, jeśli wydelegujesz to czym sam się zajmujesz? A co się nie wydarzy? 

6 Poziomów delegowania Harveya Shermana. 

Poziom 1 – Przyjrzyj się temu problemowi – podaj mi wszystkie fakty i informacje; ja podejmę decyzję, co zrobić. 
Delegując zadania na tym poziomie mamy bardzo ograniczone zaufanie do pracownika. Zaangażowanie pracownika buduje się na poziomie zbierania i dostarczenia informacji. Wymaga to od nas dużo więcej czasu, ale za to mamy pełną kontrolę i decyzyjność. 

Poziom 2:  Przyjrzyj się temu problemowi – daj mi znać, jakie są dostępne alternatywne działania z zaletami i wadami i zaproponuj jedno do zatwierdzenia. Podejmę decyzję.
Nadal pracownik nie podejmuje decyzji, jednak angażuje się na poziomie sugestii i rekomendacji. Bierzemy – lub nie – jego pomysły pod rozwagę. Zatem przekazujemy więcej zaufania. Kontrola i decyzyjność nadal po naszej stronie. 

Poziom 3:  Przyjrzyj się temu problemowi – daj mi znać, co zamierzasz zrobić; odłóż działanie do czasu uzyskania mojej zgody.
Idziemy krok dalej, zwiększamy poziom zaufania i tworzymy współzależność na poziomie decyzji i odpowiedzialności. Zwiększamy również zaangażowanie pracownika. Utrzymujemy kontrolę nad zadaniem. 

Poziom 4:  Przyjrzyj się temu problemowi – daj mi znać, co zamierzasz zrobić; zrób to, chyba że ci powiem, żebyś tego nie robił.
Kolejny krok to powierzenie zaufania, decyzyjności i odpowiedzialności, przy zachowaniu częściowej kontroli nad działaniem. 

Poziom 5:  Podejmij działanie – daj mi znać, że to zrobiłeś.
Na tym poziomie rozmawiamy o wynikach i punktach kontrolnych. Jeśli to konieczne wprowadzamy działania korygujące. Wiem jakie są rezultaty, jednak nie decydujemy co i jak będzie zrobione. 

Poziom 6:  Podejmij działanie – dalszy kontakt ze mną nie jest konieczny. 
Ostatni poziom to pełna decyzyjność po stronie pracownika. Oddajemy kontrolę, budujemy zaangażowanie, wzmacniamy sprawczość. Ważne, aby na tym poziomie delegować odpowiedzialnym, kompetentnym i zaangażowanym pracownikom. 

Bardzo istotnym elementem opisanej metody jest ośrodek decyzyjności, komunikacja zwrotna i punkty kontrolne. To nasza polisa, która ma minimalizować ryzyka opóźnień lub niewykonania zadania. To skuteczna metoda przy egzekwowaniu rezultatów wydelegowanych zadań. To jakich informacji zwrotnych potrzebujemy (a jakich nie), jak często i w jakiej formie, należy ustalić na początkowym etapie delegowania. Bywa, że informacji tych powinniśmy poszukać sami. 

Wspomniany Ken Blanchard dzieli „polisę ubezpieczeniową” stosowaną przy delegowaniu i egzekwowaniu, na dwa warianty:

1. Informuj przed działaniem.
2. Działaj przed informacją. 

Jeśli do opisanych powyżej poziomów delegowania odpowiednio dopasujemy styl zarządzania oraz rozdaj zadań wg kryteriów podziału przedmiotu delegowania, a także dobrze zdefiniujemy umiejętności, kompetencje i poziom zaangażowania współpracowników oraz zadbamy o „polisę ubezpieczeniową„, z pewnością nasze delegowanie okaże się bardziej skuteczne. Prowadząc do zwiększenia efektywności, znacząco wpływając na zaangażowanie i rozwój pracowników. Skorzystają również pozostali interesariusze i co bardzo ważne skorzystamy my sami. 

Samoświadomość w procesie delegowania.

Są jeszcze inne ważne czynnik w procesie delegowania, to: dojrzałość, osobowość, wzorce i schematy myślowe czy osobiste przekonania osoby delegującej. Jako młody menager często uprawiałem „mikromanagement”, wyręczając pracowników. Wydawało mi się, że tak będzie lepiej, szybciej i efektywniej. Tak było. Jednak nie widziałem tej sprawy w dłuższym horyzoncie. 

Moi pracownicy nie uczyli się i nie rozwijali, tłumiłem ich zaangażowanie. Z jednej strony dawałem przykład osoby „niezastąpionej” ale też rozwiązywałem nie swoje problemy i realizowałem nie swoje zadania. Wchodziłem w rolę innych osób, tym samym nie mając czasu na zadania własne. Moich zadań nikt za mnie nie realizował, a zatem następowała klasyczna kumulacja – brakowało mi czasu praktycznie na wszystko.

Byłem w ciągłym pędzie. Wiecznie byłem potrzebny na różnych „frontach”. Często odbywało się to kosztem mojego życia osobistego. Byłem przepracowany, zmęczony i nierzadko sfrustrowany. Jeden z moich szefów zapytał mnie kiedyś o czym myślą inni ludzie? Nie znałem odpowiedzi… Najpierw o sobie! – powiedział. 
Kiedy zadbasz o siebie, będziesz umiał zadbać o innych…

Poszukujesz więcej wiedzy i inspiracji, zapraszam do lektury innych artykułów w cyklu  Inspirujący Lider.