Korporacyjna Rebelia - Dojrzałość Lidera

Za szybko za wysoko. 

Kolejny etap to uczestnictwo w przygotowaniu, otwarciu i prowadzeniu naszego 3 obiektu. Ja miałem 30 lat, TYLKO 4 lata doświadczenia w naszej firmie.
Owszem przez te 4 lata przepracowałem godzinowo 8, ale emocjonalnie nie da się przyśpieszyć ewolucji. Zostało mi powierzone stanowisko Dyrektora stażysty. 

Kiedy z perspektywy patrzę na to doświadczenie, miałem dużo szczęścia. Po pierwsze towarzyszył mi mój doświadczony mentor, który doprowadził mnie do otwarcia
i później oddał klucze do obiektu, zabierając mi tytuł stażysty. Po drugie przydzielono mi wspaniałą asystentkę. Która nie dość że była dobrze osadzona w swojej roli zawodowo – osobistej, to jeszcze wykazała się olbrzymią empatią i wyrozumiałością. Była dla mnie nieocenionym wsparciem. A po trzecie miełem zespół wspniałych kierowników. I po czwarte, nie zatraciłem moich wartości i miałem kontakt z moją tożsamością. 

W centrum handlowym, którym zarządzałem współpracowałem z 350 osobową załogą. Na galerii było 30 sklepów – ale nie sieciowych, tylko prywatne biznesy rodzinne. Codziennie odwiedzało nas kilka tysięcy klientów. 

Ja znałem obiekt, śledziłem jego budowę od pierwszej wbitej łopaty. Towarzyszyłem ekipie budowlanej. Uczestniczyłem we wszystkich negocjacjach  wyposażenia. Widziałem jak przebiega proces komercjalizacji. Współuczestniczyłem w rekrutacjach. Razem z 30 osobową ekipą managerów, budowaliśmy nasz model handlowy. 

Otwarcie było wielkim sukcesem. Bardzo dużą pomoc ptzrymaliśmy z innych obiektów. Ale oczywiście nie zabrakło błędów.

I wtedy się zaczęło. 

Wydawało mi się, że jako dyrektor muszę się znać na wszystkim. Moje umiejętności delegowania były na poziomie podstawówki.
Zamiast towarzyszyć ja kontrolowałem. Zacząłem zarządzać przez pryzmat wyników, celów, odchyleń, trendów i innych wskaźników – odjeżdżając od ludzi.
Kiedy w obiekcie wybuchł pożar – zdałem sobie sprawę z odpowiedzialności za współpracowników i klientów. Kiedy pojawiły się pierwsze reklamacje nadgodzin zacząłem rozumieć procesy w których brałem  udział.  Mnożyłem i wydłużałem – dyrektywne w formie zebrania- mylenie myśląc, że to nas prowadzi w dobrą stronę.
Mój kontakt z klientami i pracowniami został przefiltrowany przez kadrę kierowniczą. Miałem na obiekcie mafie złodziejaszków. I wiele, wiele innych subiektywnych doświadczeń.

Przez pierwsze kilka miesięcy po otwarciu miałem wrażenie, że niesie mnie prąd górskiej rzeki. A spokojne odcinki są rzadkością.
Ślepo wierzyłem zaleceniom z centrali. Starając się je wdrażać razem z nie rozumiejącymi sensu kierownikami. A ja często czułem się adwokatem diabła. 

Na szczęście w miarę upływu czasu odzyskiwałem równowagę. Bardzo pomagał mi mój mentor – przełożony. Moja asystentka, która wspierała mnie jak mogła, relatywizowała wiele sytuacji. Miałem wspaniały zespół kierowników, którzy pomimo moich błędów, byli ze mną. Wielu z nich dało mi bolesne lekcje, na przykład trzaskając drzwiami od mojego biura. I to spowodowało że zacząłem się budzić i z powrotem doceniać ludzi. Zaczęliśmy się lepiej komunikować.
Ja coraz częściej zacząłem szukać rozwiązań u pracowników. Pytałem, kwestionowałem, rozmawiałem. Zrzuciłem z siebie pancerz Dyrektora, z powrotem zacząłem być człowiekiem. Jednym z objawów mojej „choroby stanowiskowej” była bezsensowna reguła, gdzie to z kierownikami byłem na „ty” , podczas kiedy
z pracownikami per „pan, pani” @!@. Zmieniłem formę zebrań, skracając je. Informowałem o wynikach, pokazywałem kierunki czy konsultowałem nowe pomysły z centrali. Zacząłem znowu pytać i słuchać ludzi. 

I wtedy moja praca znowu nabrała sensu. A współpracownicy – stali się towarzyszami we wspólnym projekcie. 

Ta lekcja, która trwała 5 lat była dla mnie bardzo ucząca i mam za nią dużo wdzięczności dla mojego zespołu. Kiedy oddawałem klucze do naszego centrum handlowego mojemu następcy, czułem się mocniejszy, bardziej kompetentny, bardziej świadomy. Ale wiedziałem też, że moja nominacja na stanowisko dyrektora, 
odbyła się za szybko. Ceną za to były emocjonalne krzywdy, które zafundowałem niektórym moim współpracownikom, ale i przy okazji nieźle kalecząc siebie. 

Zacząłem rozumieć, że lider powinien być inspirujący i wspierający. Że rozwiązań trzeba szukać u pracowników i klientów. Trzeba towarzyszyć i słuchać.
Że komunikacja, docenienie, ale i konstruktywna krytyka to duża wartość. Że moją rolą jest zmotywowanie pracowników, poprzez oddanie części decyzyjności, pozwolenie na współuczestnictwo, a nie bezduszne wykonywanie poleceń. Że moi  współpracownicy mają dużo większą wiedzę i doświadczenie w swoim zawodzie
niż ja. Że błędy mają nam służyć jako nauka. Zrozumiałem też, że wielu kompetencji można się nauczyć. Tylko trzeba je zrozumieć, przefiltrować, dopasować do sytuacji i kontekstu, ale przede wszystkim do człowieka. No i trzeba mieć dobry grunt do ich spożytkowania.
Bo cóż mi po kompetencjach  i wartościowych umiejętnościach, jeśli w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, nie ma zgody na ich zastosowanie. 

Ten etap, jeszcze bardziej uwypuklił mi, że największą wartością jest człowiek i że każdy jest inny.
Od tego momentu zacząłem szukać większego sensu w tym co robiłem.
Los otworzył przede mną kolejne drzwi. Miałem stworzyć nową organizację w centrali naszej firmy. 

Mogłem inspirować, kreować, wspierać – był to kolejny etap rozwoju zawodowego bardzo zgodny ze mną. 

#KorporacyjnyRebeliant