Mój biegun cz.12 - Logistyka III
Minęło kilka miesięcy od kiedy zamieszkaliśmy w Duszanbe. Każdy kolejny dzień, przynosił nam nowe wyzwania. Nasz zespół rozrastał się krok po kroku.
Jednak z racji ograniczonego budżetu, osób było kilka. Wieloma sprawami zajmowaliśmy się nadal w troje z Frederickiem i Fabienne. Wynajęliśmy biura
w centrum miasta. W składzie pojawiła się prawniczka Sahnoza, księgowa Gulnora. Do mojego zespołu dołączyło trzech kupców. Były to miejscowe osoby,
z różnym doświadczeniem. Mogłem rozpocząć szkolenie i wdrażanie. Pierwsze tygodnie upłynęły na przekazywaniu wiedzy i metodzie w jakiej chcemy działać.
Zatrudnione osoby, były pełne chęci i optymizmu, jednak bez absolutnie żadnego doświadczenia w pracy przy zakupach w centrali handlowej retail.
Nie było w Tadżykistanie sieci handlowych, dlatego musieliśmy nauczyć zatrudniane osoby zawodu od podstaw. Miało to swoje plusy, nie było naleciałości
czy przyzwyczajeń, jednak wymagało ogromnie dużo czasu i cierpliwości.
W między czasie przygotowywałem plan naszego hipermarketu. Mogłem rozpocząć spotkania z dostawcami wyposażenia. Otrzymałem pomoc w postaci suportu z centrali z Francji. Na spotkania przyjeżdżał Dyrektor Techniczny. W kraju nie było producentów wyposażenia hipermarketów, stąd posiłkowaliśmy się dostawcami z Europy oraz ościennych krajów. Praca, która należała do działu operacyjnego, którego póki co nie mieliśmy, dotyczyła projektu i wyposażenia sklepu.
Po kilku miesiącach do naszego zespołu dołączył przyszły dyrektor sklepu. Po kilku tygodniach przekazywania dotychczas ustalonych elementów,
mogłem z powrotem skupić się na swoich handlowych zadaniach. Jak się później okazało, nie trwało to długo. Nasz dyrektor po kilku miesiącach zrezygnował.
Co zaowocowało, faktem iż na moim biurku wylądowała z powrotem odpowiedzialność za część operacyjną. Był to jeden z pierwszych momentów, kiedy zacząłem odczuwać trzeszczący kręgosłup po ciężarem obowiązków.
Kiedy poznałem, krajowy rynek dostawców i producentów produktów, które mogły się znaleźć na naszych półkach, zrozumiałem, że nasz import będzie reprezentował ponad 70% asortymentu. Zaczęliśmy eksplorować kraje, skąd teoretycznie moglibyśmy zorganizować źródło naszego zaopatrzenia.
Fred udał się do Iranu, polecieliśmy do Chin, odwiedziliśmy Kazachstan, a ja również Turcję. Naszym głównym źródłem zaopatrzenia miała być jednak Rosja
i nasz partner Auchan. Sytuacja skomplikowała się mocno, od momentu kiedy Europa nałożyła sankcję na Rosję w 2014 roku.
Praktycznie nie wiem, jak to się stało, kiedy to uświadomiłem sobie, iż odpowiadam również za logistykę. Nie chciałem tego. Po pierwsze nie miałem zbyt dużego doświadczenia w tej dziedzinie, a to które miałem pochodziło z Europy. Po drugie zdawałem sobie sprawę, że zakres moich obowiązków jest już zbyt duży.
I nie za bardzo wyobrażałem sobie, jak mam to zorganizować. Porozmawiałem o tym z Fredem, który z rozbrajającą szczerością poinformował mnie,
że póki co nie możemy sobie pozwolić na zatrudnienie kolejnej osoby. Zapytał też czy widzę kogoś z naszej trójce, kto mógłby się tym zająć … 
I w ten oto sposób zostałem również szefem logistyki. Był to moment, kiedy zacząłem wątpić w powodzenie projektu.
Mocno zastanawiałem się wtedy czy kontynuować.
Moje wiara podupadła, czułem przytłoczenie nadmiarem obowiązków. Brakowało mi wsparcia. Zarówno Fabienne jak i Frederick starali się, ale sami byli w swoich historiach. Próbowałem układać organizację, która mnie przerastała. Do głosu dochodziły też, niewygody pracy i życia w zupełnie innym środowisku.
Z drugiej strony byłem w projekcie po czubek głowy i miałem go usadowionego w sercu. Wraz z Fredem i Fabienne tworzyliśmy już dobry, zgrany i uzupełniający się zespół.
Zdałem też sobie sprawę, iż wiele złego robią moje oczekiwania, odpowiedzialność, a wręcz perfekcjonizm, do którego dążyłem. Ciężko mi było odpuścić. Chciałem zrealizować wszystkie pomysły. Brakowało mi elastyczności. Musiałem po nią sięgnąć.
Kolejne sytuacje pokazały mi, jak system sam dąży do samo uporządkowania. Trzeba mu tylko pomóc.
Zatrudniliśmy Baxtiora, który został odpowiedzialnym za logistykę w mojej ekipie. Miał doświadczenie w imporcie, znał realia funkcjonowania urzędu celnego i instytucji certyfikujących. I co bardzo ważne był z Tadżykistanu, a jego doświadczenie i znajomość ludzi miały zaowocować w przyszłości. Do uzupełnienia pozostawała część organizacji logistyki, odpowiadająca naszym standardom i potrzebom.
Do ekipy dołączył FX. Dyrektor techniczny, który miał dalej poprowadzić budowę centrum handlowego, pilnując firmowych standardów. Wziął również na siebie negocjacje z dostawcami wyposażenia. I co bardzo ważne dla mnie osobiście, był fantastycznym człowiekiem z ogromnym doświadczeniem. W swoim, życiu
otarł się o śmierć, co prawdopodobnie przyczyniło się do faktu, iż był aż nadto wyrazisty, czerpał z życia na 200%. Jego pojawienie się, sposób w jaki funkcjonował
i czas, który od tego momentu spędzaliśmy razem, bardzo wpłynęło na odbudowę mojego morale.
Pewnego dnia otrzymałem bardzo krzepiącą informację. Duża międzynarodowa firma logistyczna chce rozpocząć z nami współpracę. Po wstępnym porozumieniu, rozpocząłem wraz z nimi analizę naszego projektu. Zaczęliśmy wspólnie projektować przyszłą organizację.
Był to dla mnie bardzo ciekawy okres, a dzięki współpracy z wybitnymi fachowcami, tydzień po tygodniu zdobywałem kolejną, bardzo ciekawą wiedzę,
z zakresu logistyki międzynarodowej.
Pracowaliśmy w metodzie, która jest zbliżona do tzw. metody Walta Disneya. W pierwszym etapie założyliśmy, iż nie ma granic, nie ma żadnych przeszkód
i wszystko jest możliwe. Nasza wizja i cel był jasny. Chcemy mieć towary odpowiadające na potrzeby naszych klientów, które określiłem w modelu handlowym.
15.000 artykułów, pokrywamy 3.000 potrzeb klienta, w tym produkty świeże, spożywcze i artykuły przemysłowe. Dodatkowo akcje sezonowe.
Wiedziałem, już jakie produkty, mogę zakupić od lokalnych producentów. Niestety nie było ich dużo. Kolejną grupą produktów, mieli w swojej ofercie dystrybutorzy. Jednak ich ceny nie były zbyt kuszące, a fakt, iż legalnie działających było ich niewielu, powodował dosyć trudne negocjacje z poziomu monopolistów.
Do najbliższego portu było kilka tysięcy kilometrów. Od Chin oddzielały nas Himalaje. Turkmenistan i Iran – były mocno wyizolowane. Kolejny sąsiad to Uzbekistan, z którym Tadżykistan nie miał dobrych stosunków polityczno-gospodarczych. Na południu Afganistan a od północy Kirgistan z wysokogórskimi drogami. Tak w skrócie przedstawiała się mapa sytuacyjna.
Głównym źródłem zaopatrzenia miał być nasz partner Auchan Rosja. Tam też skierowaliśmy nasze kroki celem analizy jak zorganizować import.
Jako magazyn mogący nas zaopatrywać został wybrany Nowosybirsk, był najbliżej. Oddalony od nas o … 3.000 kilometrów !!! Ze strony Auchan wytypowany został zespół dedykowany do współpracy z nami. Warunki współpracy ustalone jako FCA (co oznaczało w skrócie, że dostaniemy produkty, zapakowane według naszych potrzeb wraz z niezbędnymi dokumentami, które umożliwiają wyjazd z terytorium Rosji oraz przejazd przez kraje tranzytowe. Transport po naszej stronie. Dlatego sprawdzaliśmy możliwość zarówno transportu kolejowego, który trwał około 4 tygodni, jak i kołowego, który odległość przebywał w okresie
około 2 tygodni. Przy czym czas transportu był mocno zależny od pory roku.
Braliśmy również pod uwagę zaopatrzenie z Petersburga, dokąd transportem morskim trafiają produkty dla Rosji. Kolejnym miastem portowym,
którym byliśmy zainteresowani było miasto w Pakistanie – Karachi. Port ten był bramą dokąd trafiały dostawy kontenerowców z Chin.
Z racji kulturowych kolejnym Państwem na naszej liście była Turcja. Kraj ten ma mocno rozwiniętą produkcję i bardzo interesujące produkty.
Chiny to kolejne państwo, skąd analizowaliśmy możliwości importu, jako test zorganizowaliśmy dostawę mebli.
Sprawdzaliśmy również Kazachstan, jako kraj gdzie już działał sieciowy handel i był bliżej niż Rosja.
Z oczywistych względów przyglądaliśmy się również organizacji importu z Europy.
Dodatkowo sprawdzaliśmy możliwości dostaw ze Zjednoczonych Emiratów Arabskich, skąd dostarczane były również produkty do Tadżykistanu.
Mój biegun cz.14 – wiara i niezłomnośćPo zdobyciu, imponującej wiedzy mając nakreślone nasze wizje i cele, przystąpiliśmy do realizacji etapu: działanie. Zaczęliśmy filtrować nasze pomysły przez nasze możliwości wprowadzając również element produktywnej krytyki. Lista naszych potencjalnych produktów z Rosji, zaczęła się kurczyć. Po pierwsze z racji odległości
i czasu potrzebnego na transport odpadły produkty z krótkim terminem przydatności. Alkohol został wycofany, gdyż jego przewiezienie przez Uzbekistan,
który w tamtym czasie był jeszcze skonfliktowany z Tadżykistanem – było obłożone bardzo wysokimi opłatami tranzytowymi. Produkty o małej cenie jednostkowej
i dużych gabarytach, również były niewygodne i nieopłacalne w transporcie, na tak dużą odległość. Kiedy oszacowaliśmy koszty związane z przygotowaniem produktów do eksportu z Rosji, transportu, opłat tranzytowych i opłat celnych oraz certyfikujących i koszty magazynowania – otrzymaliśmy wskaźnik, który pozwolił
mi określić landed cost. Z wyliczeń tych jasno wynikało, iż wiele z produktów nie może się pojawić na naszych półkach, ze względu na zbyt wysoka cenę.
Bardzo ważnym aspektem, była dokumentacja. Ogrom danych, różne organy certyfikujące w Rosji, wymogi krajów przez które wiodła droga tranzytowa oraz kolejny pakiet organów certyfikujących i dopuszczających do sprzedaży w Tadżykistanie – to wszystko składało się na ogromną ilość dokumentów. Ustalenie, tych informacji, zebranie wszystkich danych oraz zrozumienie ich, a także zapoznanie się z aktami prawnymi, zajęło mi kilka miesięcy pracy.
Nie bez znaczenia, było położenie geograficzne i warunki atmosferyczne. Wiedzieliśmy już, że w okresie od października do wiosny potrzebujemy transportu
typu – termo – w celu zachowania reżimu temperatur. Z kolei w okresie letnim, temperatury w Uzbekistanie i Tadżykistanie, regularnie przekraczały 40 stopni.
W zimie i wiosną z racji zagrożenia lawinowego oraz dużych opadów śniegu, musieliśmy rezygnować z drogi wiodącej przez Kirgistan.
Sprawdzaliśmy jak optymalizować transport, wypełniając maksymalnie przestrzenie ładunkowe, zachowując przy tym dopuszczalne limity obciążeń.
Towary należało grupować ze względu na reżimy temperatur oraz przepisy obowiązujące w krajach. Ponieważ, koszty logistyczne stawały się bardzo duże,
staraliśmy się je optymalizować.
Z każdym tygodniem widziałem, jak błędne były nasze początkowe założenia i strategie. Na szczęście mogłem je zmieniać, elastycznie w zależności od zdobytej wiedzy i doświadczenia. Na własnej skórze przekonałem się, jak ograniczające i nie efektywne może być kurczowe trzymanie się pierwotnych założeń.
Doceniłem zarządzanie na podstawie różnych scenariuszy. Odszedłem od metody projektowej, zapominając zupełnie o pierwotnej strategii.
Realia rynku, całkowicie zmieniły nasze wyobrażenie.
Ostatnim etapem była konstruktywna krytyka w oparciu o logikę i twarde fakty. Naszym kluczowym ograniczeniem był volumen. Póki co przygotowywaliśmy otwarcie pierwszego centrum handlowego. Nasze zapotrzebowanie według moich symulacji nie było tak duże, abyśmy mogli pozwolić sobie na dostawy pełnych kontenerów tego samego produktu. Fakt ten, mocno przesiał, potencjalnych dostawców. Mnogość produktów w jednym transporcie bardzo zawyżała koszty opłat certyfikujących. Ilość niezbędnej dokumentacji jasno pokazała mi, że będziemy potrzebowali brokera celnego. Zrozumiałem również, że dla obniżenia kosztów transportu idealnie byłoby zorganizować eksport w odwrotną stronę.
Nasz partner logistyczny pracujący ze mną nad analizą projektu ostatecznie się wycofał. Póki co potencjał był dla niego zbyt mały. Jednak zdobyta – dzięki wspaniałym osobom z tej firmy – wiedza, umiejętności i doświadczenie, umocniły mnie, dając mi wiarę w sukces organizacji logistyki.
Po kilku miesiącach ciężkiej pracy zdobyłem nowe interesujące kompetencje.
Wprawdzie tempo naszych prac nabierało rozpędu, miałem wrażenie, że zgubiliśmy całkowicie poczucie czasu, 9 miesięcy po przyjeździe do Duszanbe, byłem gotowy,
aby złożyć pierwsze testowe zamówienie, na pełnego TIR-a, produktów z Nowosybirska. Wiedziałem, również iż potrzebuję bardziej skupić się na negocjacjach na lokalnym rynku.
Dużym optymizmem i dumą, napawał nas nasz zespół, który z każdym miesiącem się rozrastał. Czuliśmy sens naszej pracy, łączyła nas wizja i pełne zaangażowanie.
W składzie naszego zespołu była Suraya asystentka/tłumacz Fredericka, Nodira moja asystentka i tłumacz, Begnazar – asystent działu finansowego i tłumacz. Gulnora – księgowa, po wymianie 2 prawników – została przyjęta Shahnoza. Baxtior – kierownik logistyki, oraz kupcy Madina, Manuchekhr, Shodi i Timur. Francois – FX – jako szef techniczny.
Mój biegun cz.14 – wiara i niezłomność
odcinek 13 czeka na publikację
Mój biegun cz.11 – Zrozumieć człowieka – badanie konsumenckie
