Mój biegun cz.16 - Negocjacje wstępne
Nasz projekt doczekał się momentu prezentacji podczas Konwencji naszej firmy we Francji. Wraz z Frederickiem przygotowaliśmy materiał, połączony
z nagranym filmem o Tadżykistanie oraz wywiadami z mieszkańcami. Zaprezentowana przez nas wizja, efekt półtorarocznej pracy, została gorąco przyjęta. Przedstawiając ją wraz z Frederickiem przed kilkuset osobową publicznością, składającą się z pracowników akcjonariuszy i właścicieli firmy, poczułem,
że to co robimy wkracza na ostatnią prostą.
Wtedy stojąc na scenie zrozumiałem, jak dużą odpowiedzialność bierzemy na siebie. Skoro już zaprezentowaliśmy ostateczny kształt tego co chcemy osiągnąć, automatycznie staliśmy się w pełni odpowiedzialni za końcowy rezultat. Od tego momentu czas nabrał dla mnie innego wymiaru. Zadania zaczęły się jeszcze bardziej piętrzyć. Teraz trzeba je było doprowadzać do końca, realizować i zamykać.
Po zakupieniu systemu informatycznego, mogliśmy zacząć przystosowywać procesy do jego funkcjonalności. W między czasie szkoliliśmy się. Nasza ekipa powiększała się o kolejne osoby. Rozbudowaliśmy dział finansowy i księgowość, zatrudniliśmy szefa ochrony. W mojej ekipie pojawiła się asystentka Mukhabat
oraz Manizha, która objęła stanowisko kupca. Mając system informatyczny mogłem też zacząć budować dział katalogu – który miał być odpowiedzialny za kodyfikację produktów, a także dział taryfikacji, który miał za zadanie wdrożyć, stworzoną przeze mnie politykę cenową oraz rozpocząć regularny monitoring konkurencji.
Na czele zespołu stanęła Zebo.
Anna wraz z ekipą kupców udała się no Nowosybirska, aby dokonać wyboru produktów, które chcieliśmy zaimportować z Rosji.
Domknęliśmy matrycę potrzeb i asortyment, który miał się znaleźć w naszym centrum handlowym.
Kodeks etyczny
Rozpoczęliśmy wstępne negocjacje z producentami, dystrybutorami i dostawcami. Zanim to jednak nastąpiło zainwestowaliśmy wiele czasu w naszą młodą ekipę ambitnych kupców, szkoląc ich z technik i taktyk negocjacyjnych. To było bardzo ciekawe doświadczenie. Nasi kupcy, mieli wiele przekonań blokujących partnerstwo
w negocjacji. Ich doświadczenia, zbudowały w nich mocne zapory w postaci układów czy koneksji opartych o świat polityki, często popartych działaniami dla mnie
po za granicą etyki. Wartością naszej firmy była pełna transparentność, działanie zgodne z prawem, oraz regulacjami fiskalnymi. Nasze wartości i założenia mocno różniły się od obowiązujących w kraju standardów. Ważnym etapem było stworzenie i wdrożenie „Kodeksu Etycznego”, którym mieliśmy się posługiwać w relacjach
z dostawcami. Znalazły się tam nasze wartości, zasady współpracy oraz praktyki niedozwolone.
Budowaliśmy procesy i dokumenty zamówień, przyjęcia towarów, magazynowania, produkcji i sprzedaży, które potrzebowaliśmy wpasować w dostępne narzędzia informatyczne. Na podstawie znajomości rynku wiedziałem, że kontrakty którymi posługiwałem się dotychczas w Europie, muszą się radykalnie zmienić.
Rynek i jego przedstawiciele raczej nie posługiwali się kilkudziesięcio-stronicowymi umowami z wieloma aneksami i klauzulami.
Praktycznie wszystkie dokumenty, procedury oraz zasady działania, tworzyliśmy od nowa. Nie mogłem się posłużyć gotowymi rozwiązaniami wynikającymi z mojego doświadczenia.
Aby zapewnić jednakowy standard jednocześnie ucząc mój zespół, postanowiłem, że sam poprowadzę pierwsze spotkania ze wszystkimi dostawcami.
Kupcy uczestniczyli w roli obserwatorów. Po każdym spotkaniu wymienialiśmy się uwagami i wnioskami. Ten bardzo czasochłonny proces zaowocował,
dużym wzrostem kompetencji w moim zespole. Jednak i ja wiele się nauczyłem podczas tych negocjacji, a poczynione obserwacje pozwoliły mi zaadoptować model współpracy, tak aby wypracować jak najlepszy kompromis.
Kompromis
Praktycznie żaden z dostawców, kompletnie nie znał i nie rozumiał rozbudowanego procesu administracyjnego, jakim się posługiwaliśmy. Choć z mojej perspektywy
i na podstawie wcześniejszych doświadczeń z innych krajów i tak został on bardzo okrojony i uproszczony. Fakt podpisania umowy, był do przyjęcia,
choć i tutaj doznałem ciekawych odkryć. Jedna z Pań – właścicielka firmy produkującej detergenty, poczuła się bardzo dotknięta, kiedy to w umowie została wymieniona nie jako pierwsza lecz druga w kolejności, po naszej firmie. Potrzebowałem prawie dwóch miesięcy, abyśmy znaleźli kompromis i zdołali oczyścić powstałe rany …
Kiedy tłumaczyłem dokumenty i formy w jakich będziemy przygotowywali zamówienia praktycznie dla większości było to rewolucyjne podejście. Dotychczas
to ich przedstawiciele handlowi zbierali zapotrzebowanie lub po prostu przywozili co uważali. Przy okazji inkasując pieniądze. I to kolejny punkt, który powodował
duży dysonans. W mojej firmie przyjęliśmy zasadę płatności przelewem. Wszystkie transakcje były legalne i fiskalizowane. Prawie nikt tego nie robił, nie mówiąc o tym, że wiele firm nie posiadało kont bankowych.
Kolejny ciekawy aspekt to kody EAN, które niestety nie były stosowane na wszystkich produktach. Opakowania zbiorcze, palety, czy system gospodarki zwrotami
dla większości również nie istniał.
Finalnie okazało się, że pierwsze miesiące negocjacji to po pierwsze zrozumienia oczekiwań względem aktualnych standardów, następnie duży proces dydaktyczny skierowany do naszych przyszłych partnerów. Kolejno wszelkie aspekty techniczne, a dopiero na samym końcu dochodziliśmy do cen, rabatów, upustów, planów promocyjnych, RFA, czy terminów płatności. Co często budziło śmiech, zaskoczenie lub praktycznie tworzyło graniczny punkt, który prowadził do zerwania rozmów.
Dotychczas dostawcy dostarczali towar i otrzymywali opłatę. Nagle pojawia się człowiek, który wprowadza skomplikowane dokumenty, wymaga płatności przelewem
i to jeszcze z terminem płatności, chce otrzymać największe upusty cenowe i sam decydować ile i jakie produkty zamówi. Dla wielu moich rozmówców byłem człowiekiem z innej planety.
Monopoliści
Dystrybutorzy, którzy mieli monopol na najbardziej „chodliwe” produkty, na początku wręcz nie byli zainteresowani rozmowami z nami. Ja z kolei wiedziałem,
że nie mogę sobie pozwolić na brak niektórych marek na półkach. Moja pozycja negocjacyjna nie była silna. O pomoc zwróciłem się do samych producentów
globalnych marek. Zapraszałem na spotkania przedstawicieli producentów, co nie było proste, gdyż często znajdowali się oni w Rosji, Turcji czy Europie.
Obecność reprezentanta znanej marki owocowała. Rozumieli oni, że ich produkty raczej powinny się pojawić na półkach pierwszego hipermarketu w Centralnej Azji.
Zaletą dystrybutorów globalnych marek, była znajomość współpracy z sieciami handlowymi.
Dostawcy marek rozwijających się, mieli zupełnie inne podejście, nasze rozmowy i negocjacje były bardziej partnerskie. Z kolei marki małe i lokalne były bardzo otwarte na współpracę, jednak często nie potrafiły spełnić wymogów administracyjnych lub certyfikujących. Jako, że na dachu naszego centrum handlowego miało się znaleźć logo dużej sieci handlowej, stałem na straży jakości sprzedawanych produktów oraz legalności procesów zakupowych i finansowych.
Dwa bieguny
Po pierwszej turze spotkań negocjacyjnych, wiedziałem, że mogę liczyć na 30-40% asortymentu, który chciałem mieć na półkach. Duża część dostawców, która nie prowadziła oficjalnej działalności praktycznie sama się dyskwalifikowała. Na spotkaniach zaproponowałem pomoc w założeniu legalnej działalności,
tłumacząc zalety i przyszłość tego rozwiązania. Z czasem niektórzy z nich krok po kroku dostosowali się da naszych standardów.
Część produktów, nie mogła zostać przez nas przyjęta z powodu braku odpowiednich certyfikatów, lub niespełniających norm opakowań.
Wielu potencjalnych dostawców nie posiadało, odpowiednich warunków składowania, a tylko nieliczni dysponowali odpowiednim transportem z reżimem temperatur, których wymagaliśmy.
Oczekiwania cenowe, które postawiliśmy znacząco odbiegały od tych, które nam proponowali. Duża trudnością był podatek Vat, który w obrocie na bazarach – gdzie sprzedawano ponad 90% produktów – nie istniał. Co powodowało 20% różnicę w cenie. Na ówczesny moment nasza firma była nielicznym płatnikiem
tego podatku w kraju.
Bardzo dużą przeszkodą była też polityka asortymentowa. Dystrybutorzy działający w kraju stosowali jedno podejście. Albo bierzemy całą linię produktów,
albo nic. Co absolutnie było nie do przyjęcia w naszym modelu handlowym.
Podsumowując oczekiwania, które wynikały z naszych standardów i początkowych założeń, wobec propozycji i możliwości naszych potencjalnych dostawców,
były na absolutnie dwóch różnych biegunach.
Bardzo uczące, były dla mnie również standardy komunikacyjne oraz sposób umawiania, czy wzajemne relacje biznesowe. Dla wielu, komunikacja e-mailowa
to absolutna abstrakcja. Stosowali wprawdzie komunikatory w telefonach, jednak podstawą była rozmowa i spotkanie.
Kiedy próbowałem ustalać harmonogram spotkań w praktyce udawało się realizować połowę z nich. Pozostałe nie dochodziły do skutku, gdyż były planowane
z za dużym wyprzedzeniem, lub też na przykład w czasie zaplanowanego spotkania, właśnie odbywało się jakieś spotkanie towarzyskie czy rodzinne, które rangą zdecydowanie przewyższało spotkania biznesowe.
Względność czasu
Czas w moim europejskim rozumieniu, a czas w rozumieniu moich przyszłych partnerów biznesowych działał zupełnie inaczej i mieliśmy do niego zupełnie inny stosunek. Kiedyś otrzymałem od jednej z firm kalendarz, którego zdjęcie widnieje na czele niniejszego artykułu. Z dużym zdziwieniem zauważyłem, że 22 luty
jest przed i po 21, 20 nie ma, a to wszystko w roku przestępnym … Oczywiście to tylko błąd składu i korekty, jednak ten błąd doskonale symbolizował dla mnie,
jak elastyczny jest czas z punktu widzenia mieszkańców. Kosztowało mnie to sporo frustracji, zanim do tego przywykłem i zacząłem rozumieć.
Zdarzało się że na spotkania przychodził kto inny. Zamiast oczekiwanego dostawcy makaronu, pojawiał się producent miodu. Standardem było zjawianie
się na rozmowach, bez żadnego uprzedzenia.
Często otrzymywałem zaproszenia na wspólny posiłek czy rodzinną uroczystość, co absolutnie kłóciło się z moim kodeksem etycznym, jednak dla mieszkańców było absolutnym standardem. To relacje były najważniejsze.
Przecieraliśmy szlak, wprowadzaliśmy nowe rozwiązania często walcząc z systemem, przyzwyczajeniami, zmieniając radykalnie perspektywę.
Aby osiągnąć założenia, potrzebna nam był synergia.
Po pierwszej turze negocjacji, wiedziałem, że przed nami długa i kręta droga. Mieliśmy kilka miesięcy.
Wtedy nie zdawałem sobie sprawy, jak trudne to będą miesiące.
Mój biegun cz.17 – ostatni obóz, przed otwarciem
Mój biegun cz.15 – Życiodajna woda, wdzięczność
