Mój biegun cz.18 - na styku wschodu i zachodu

Z każdym tygodniem, przybywało zadań, a czas jakby płynął szybciej. Dużą bolączką był brak umiejętności u naszych lokalnych współpracowników.
Oni sami byli pełni ochoty oraz chęci uczenia się. Jednak w naszym kilku osobowym składzie doszliśmy do granicy.
Fizycznie nie byliśmy w stanie w tak krótkim czasie szkolić, w tym samy czasie domykać kolejne zadania. Do zespołu dołączył Micho, Miro i Goran – którzy posiadali handlowe doświadczenie z bałkańskich sieci handlowych. Maschur i Magda objęli kierownictwo działu przyjęć towarów. Wszystkie ręce na pokład, czasowo pomagał nam również syn – Szefa. 

Pierwsza ciężarówka, po przejechaniu 3.000 kilometrów z Nowosybirska, dotarła do nas z produktami, które miały trafić na półki hipermarketu.
Staraliśmy się celebrować, każde wydarzenie, które przybliżało nas do otwarcia centrum handlowego. Co dawało nam rodzaj spełnienia, ale i budowało zaangażowanie oraz zacieśniało więzi w zespole. Uczyłem się wytrwałości, do granic starałem się być elastyczny, ale i mocno zorientowany na realizację
i domykanie zadań. 

W wyniku półtorarocznych przygotowań, towary od naszego partnera z Rosji, docierały do nas według ustalonych kryteriów, z kompletem niezbędnych dokumentów i certyfikatów. Ogromną radość sprawiały nam kolejne produkty docierające do nas po ponad tygodniowej podróży. Mogliśmy zacząć wypełniać półki, według wcześniej przygotowanych planów implantacji, odpowiadających naszej polityce handlowej. 

W miarę możliwości starałem się koordynować proces i harmonogram dostaw. Zaczęliśmy od dostaw z Rosji. Przyjmowaliśmy produkty na dział detergenty
i kosmetyki, artykuły szkolne i zabawki, majsterkowanie i akcesoria samochodowe, odzież i bieliznę, a także produkty potrzebne w gospodarstwie domowym.

Na podstawie ustalonej daty otwarcia w maju, zaplanowaliśmy również dostawy od dostawców lokalnych. I tutaj zaczęły się prawdziwe przygody.
Zderzyłem się całym zestawem problemów i nieporozumień. Nasza firma działała legalnie. Przez wiele miesięcy studiowaliśmy lokalne prawo i przepisy, tak aby nasza działalność spełniała ustawowe regulacje. Dodatkowo mieliśmy swoje standardy, które regulowały parametry związane z jakością produktów, temperaturami przechowywania, obiegu dokumentów czy formie płatności.
Moi współpracownicy, tygodniami uczyli się tych zasad, które zawarliśmy również w umowach zawieranych z dostawcami.
Praktyka pokazała mi jednak, że to dopiero początek. Jakże się myliłem myśląc, że to co ustalone i zapisane znajdzie odzwierciedlenie w rzeczywistości.
Uczyłem się na własnym przykładzie, jak dużym błędem było ścisłe trzymanie się planów. Należało zmienić podejście i raczej reagować na bieżącą sytuację. Modyfikować założenia i oczekiwania – dostosować metodę zarządzania – do otaczającej nas rzeczywistości. 

Wtedy też dostałem dwie bardzo istotne informacje od moich przełożonych. Dostałem zaufanie i wiarę, które pozwoliły mi na pracę, w dużo większym komforcie psychicznym. Wiedziałem, że mogę modyfikować pierwotne założenia. Naszym celem było otwarcie centrum handlowego, na miarę możliwości i realiów w których funkcjonowaliśmy. A w kolejnym etapie, już po otwarciu – mieliśmy wzbogacać naszą ofertę handlową. Przecieraliśmy pionierski szlak. 

W kraju było wówczas kilku dystrybutorów międzynarodowych marek. Ta grupa dostawców, spełniała dosyć wysokie standardy, co ułatwiało techniczną i organizacyjną współpracę. Trudnością było ich monopolistyczne podejście do współpracy, przejawiające się w braku elastyczności i bardzo trudnych negocjacjach.
Nagminne były zmiany cen na ostatnią chwilę, presja na wybór asortymentu, który nie spełniał naszych reguł i bardzo słaby serwis dostawy. regularnie nie realizowane było 20-30% dostaw – co mocno utrudniało zarządzanie. 

Druga grupa to dystrybutorzy, którzy importowali produkty z innych krajów, jednak nie mieli nawiązanej stałej współpracy. Tutaj asortyment to istna loteria, częsty brak wymaganych certyfikatów, niezorganizowany transport oraz pokrętny sposób formalności celnych – praktycznie uniemożliwiał sprzedaż produktów po jego faktycznej cenie. Ta grupa dostawców, w początkowym okresie raczej sporadycznie dostarczała produkty. Z różnych względów, często ten rodzaj naszych potencjalnych partnerów, zmieniał formy prawne, nazwy i adresy prowadzenia działalności. 

Kolejna grupa to duże firmy lokalne, które były producentami. Mieli dobre i popularne produkty, chcieli współpracować. Największym wyzwaniem w przypadku tych producentów, było wypracowanie wspólnych akceptowalnych przez obie strony dokumentów, metod komunikacji, zasad dostaw czy polityki zmiany cen
oraz asortymentu. Z dużą satysfakcją patrzyłem, jak firmy te z każdym miesiącem zmieniają się, podpatrując nasze rozwiązania, co przyczyniało się również
do ich rozwoju i lepszej organizacji pracy. 

Najliczniejszą grupą potencjalnych dostawców, byli mali i średni producenci, plantatorzy i hodowcy. Dotychczas ich produkty sprzedawane były w miejscu wytworzenia lub na bazarach, które reprezentowały 90% handlu w kraju. Moje oczekiwania dotyczące umów, wymaganych certyfikatów, płatności transferem bankowym do tego
z odroczonym terminem, dostaw własnym transportem i w opakowaniach zbiorczych oraz na paletach, czy zamówień dzielonych na kadencje dni i tygodni,
były praktycznie nie do spełniania. Ta grupa dostawców miała produkt. Jeżeli chciałem zamówić na przykład arbuzy, mogłem udać się swoim transportem na pole rolnika i płacąc gotówką nabyć produkt, oczywiście bez jakichkolwiek dokumentów. Długą drogę musieliśmy odbyć wraz z kupcami, aby wypracować metodę, która pozwoliła na nawiązanie współpracy. Niemniej jednak, to co na początku wydawało mi się niemożliwe, krok po kroku udało się realizować. 

Odkryłem, wówczas jak wielkie możliwości przed nami. Z jednej strony nasz zespół współpracowników, który z tygodnia na tydzień rozwijał się i zwiększał swoje kompetencje. Z drugiej strony dostawcy, którzy z każdym miesiącem wykazywali większe zaufanie do nas, modyfikowali swoje metody pracy, adaptując się do naszych standardów. Krok po kroku budowaliśmy strategiczne partnerstwo.

Celebrowałem z moją ekipą, każdą dostawę, każdy mały sukces. Razem uczestniczyliśmy w przyjęciu produktów, co pozwalało nam uczyć się i lepiej rozumieć co jeszcze możemy ulepszyć. Byłem dumny z każdego nowego dostawcy, którego kupcy dodawali do katalogu. Tylko my wiedzieliśmy jak długą drogę trzeba było czasami przejść, aby produkt pojawił się na półce. Wyraźnie czułem różnice kulturowe pomiędzy zachodnimi standardami i obyczajami które staraliśmy się implementować
w kraju, w stosunku do zupełnie innej kultury. Szukaliśmy kompromisów na styku wschodu i zachodu. 

W tym czasie, Stephane wraz ze swoją ekipą, zaczął testować sprzęt na działach produkcyjnych. Nasza duma – piekarnia – została wyposażona w profesjonalny piec wsadowy, piece obrotowe, komory fermentacji. Można było wyprodukować próbną partię francuskiej bagietki, która miała być naszym sztandarowym produktem. Choć kompletnie nie znanym na lokalnym rynku, gdzie pieczywo było wypiekane starą metodą znaną od wieków w specjalnych piecach.
Najbardziej popularnym rodzajem pieczywa była „lepioszka”, której proces wytwarzania uwieczniłem na zdjęciu tytułowym tego artykułu. W laboratorium działu mięsnego przeprowadzaliśmy próbne rozbiory mięsa. Na dziale gastronomii, mogliśmy uruchomić grill, wędzarnie oraz przetestować, jak przygotować lokalną potrawę „plow”. Zatrudnieni kierownicy uczyli się zasad implantacji i organizacji pracy na dziale. Szkoliliśmy kasjerów i kasjerki. 
 
Dla większości członków naszej ekipy, wyposażenie oraz metody pracy, które chcieliśmy wprowadzić były nowe i nie znane. Nie było to łatwe zadanie i wymagało dużo czasu i cierpliwości oraz otwartości i elastyczności. Nie rzadko szukaliśmy jak najbardziej optymalnych kompromisów. 

Generał Fred, wspierał nas w pracy, towarzysząc i pomagając. Fabienne sumiennie organizowała dział finansowy i księgowość nie raz przeprawiając mnie o ból głowy. Nasze standardy dotyczące dokumentacji były zgodne z prawem i chroniły interesy naszej firmy, jednak nie rzadko nie przystawały do reali rynku
i możliwości naszych dostawców. 

Datę otwarcia dwukrotnie już przesuwaliśmy. Nie byliśmy gotowi. Wyczekiwaliśmy również końcowego dokumentu – zgody na oddanie budynku do eksploatacji. Formalnie spełniliśmy wszelkie oczekiwania zgodnie z przepisami – jednak organ wydający zgodę, z nie do końca znanych nam powodów, przeciągał wydanie decyzji. Z każdym dniem sytuacja stawała się bardziej napięta. Wierzyliśmy jednak w pozytywne dla nas zakończenie sprawy. 

Cała ekipa, wyczekiwała wspólnie z nami ostatecznej decyzji dotyczącej daty otwarcia. Nasze centrum handlowe było prawie gotowe.
Miasto uporało się z remontem drogi przed naszym centrum. Ostatni etap robót odbył się w błyskawicznym tempie.
Niebawem mieliśmy się dowiedzieć skąd ten pośpiech. 

Zostaw swoje dane, a odezwę się

UMÓW BEZPŁATNE SPOTKANIE

Pierwsza bezpłatna i niezobowiązująca konsultacja, ma na celu poznanie wstępnych oczekiwań Klienta.

×

Dzień dobry,
Proszę o kontakt mailem na tomasz.rudnicki@coachmentor.pl

× Napisz do mnie na WhatsApp